KA开发有备而来

线上无门、医院无策、第三终端无人

KA开发有备而来

近日，在发起人股东之一宣布拟清仓式减持后，老百姓逆势飘红引发市场关注，足见业内仍看好医药零售前景。米内网数据显示，全国有5609家KA（KeyAccount，零售关键客户）连锁药店，连锁化程度超50%，医保店占据绝大部分，2018年总计销售额3923亿元，占据医药市场的22.9%，是医院容量11535亿元的34%，是第三终端容量1661亿元的2.3倍，也是成就药企的主要板块之一，尤其是线上无门、医院无策、第三终端无人的药企全力争取的终端。但对大多数药企而言，KA开发却“想说爱你不容易”。

KA开发为什么难

1.医药企业没准备好。选择某一种模式操作，需要体系化建设和结构化准备，要围绕产品、客户、市场和模式展开，且要求高度衔接。但很多药企只是因为“医院做不进去。”“门诊需要太多的人。”“线上不知道怎么干？”稀里糊涂地进入KA。全国4441家药厂，近10万个产品，规格更不要说了，没有精心策划与统筹，结果可想而知。

2.KA企业经营管理有问题。当前，大型KA面临转型和升级压力，中型KA面临管理压力，小型KA面临业务和存活压力。为此，KA企业无所不用其极，比如严苛的品类管理、流程化的上游采购、激进的门店分销、失控的价格比拼等，给开发KA的药企带来一定阻力。

3.工商没找到契合点。药厂和KA如果不能实现战略契合和理念趋同，就很难结合在一起。当然，最主要的合作还是产品和服务。

于是，品牌企业的品牌产品成为KA绿色通道的常客，二线企业的一线产品成为“香饽饽”，三线企业的一线产品成为备胎，四线企业的一线产品成为机会产品，其他产品只能成为中小KA的选择，无法进入主流KA，而被市场边缘化。此外，在模式协同方面，如果药厂打太极拳，而KA打降龙十八掌，那么，双方越努力，相互伤害就越深。

4.国家政策带来挑战。新医改10年来，KA几乎一直处于烧钱状态，GSP认证，办理医保药店，医保款结算带来资金压力，“两票制”分流，坐堂医全面规范导致运营成本上升，药品分类管理要求硬件升级，普通摆放和冷藏冷冻区分带来硬件投入，“金税三期”增加运营成本，飞检提升管理压力，医保定点药店下架保健食品，更重要的是，基于劳动法的人员成本、门店租赁（含水电气）和管理成本上升……加上资本介入药店经营又掀起波澜：是自营，还是加入其他KA？是打造品牌实现如一心堂的突围，还是做好基础经营管理待价而沽？医药零售怪象丛生：药店卖药不赚钱卖百货赚钱，明明在亏损还要再投入等等。

KA开发难在哪

什么“门难进、脸难看、钱难要、难动销”只是表象：门难进，是没有找到方向；脸难看，是选错了时间和方式；钱难要，要么是门不当户不对，要么是契约有问题；难动销，是因为方法缺失。KA开发难点主要集中在以下四个方面：

1.KA战略制定。确定KA的营销地位和目标，是作为机会还是核心，后者要视情况而定。对内先定位，后定目标，确定与企业实力吻合的节奏和周期，对外要开发什么样的KA？全国性还是区域性？先区域再全国，还是全国与区域齐抓？有了目标、策略、周期和秩序，KA开发才有章法。

2.KA企业的基础研究。主要包括KA的基本情况（战略计划和股本构成等）、经营情况（整体情况、门店布局、主要供应商、竞品情况和品类分布等）、管理情况（KA的组织、岗位和各层级人员情况）、综合情况（老板事业板块构成、KA资产地位和发展定位等）四个方面，其中包含关键权力人员的研究。

通过以上四个维度的剖析，我们才能相对科学地看清KA的状况，因势利导地制定出吻合KA节奏的开发方法和掌控办法，否则，你的战略目标就无法与KA形成协同。

3.KA开发五步法。

第一步：研。对KA进行研究，发挥销售队伍前后台的协同。前台负责收集一手资料，后台负责解读数据，初步预判KA的情况，由前台根据动态临场掌控。

第二步：进。调研结束，确定开发与否和开发力度大小，选择恰当的方法和实际进入KA。进入方法有多种，视具体情况而定，但可以确定的是：组团对等进入是基准，形成战略合作的氛围与态势，便于接下来的深度合作。

第三步：宣。线上线下一体化宣传，动用各种宣传资源为产品进入KA造势，让KA参与者熟悉产品和卖法，赚足消费者眼球和患者关注，为产品动销造势。

第四步：教。KA教育分为高层的理念、模式和战略教育，中层的模式、卖法和整体操作教育，基层（店长+资深店员+导购）的产品优势、卖点、卖法和话术的基本教育。

第五步：促。按照售点、卖点和热点理论进行促销，包括对内的陈列竞赛、晒单活动、产品知识竞赛，对外的驻店促销、店外协同促销、社区吸客促销，为KA的购买率和客单价做准备。

4.工商一体理念形成。当下，药店KA的产品结构基本为：既有规模化的品牌产品，也有利润化的杂牌产品；同一类别的产品分为高中低价和不同剂型；有主推产品和非主推产品；有人气产品和利润产品。

最终，KA在某一区域会形成相对固定的产品结构，主要由消费者习惯和售点主推习惯决定，大部分产品处于相对温和的状态，想发力但找不到突破口，表面看是需求决定，实际上是工商之间无法形成战略协同、理念协同、模式协同和推广协同。

如何开发KA

药企开发KA可简单描述为六步法：

第一步，确立KA目标。KA目标是战略结果的简单呈现，在呈现前有大量的数据解读和科学分析，综合市场、企业和产品情况，原则是：与市场接轨、与企业匹配、与产品吻合，既不能激进，也不能过于保守。

第二步，看清KA现状。通过行业大数据和区域市场大数据，全面解读和分析目标KA的大致情况，找到可以为药企利用的各种机会，比如KA的产品结构、门店优势、患者需求和潜在机会等，定点突破。

第三步，找到KA问题。有了目标和现状的解读，KA开发中的问题就显现出来了，我们需要把KA的问题结构化，按照轻重缓解，转换为药企操控KA的节奏，依据区域市场习惯，制定科学周期。

第四步，制定KA策略。KA开发的核心问题出现，相对应的KA开发核心策略就跃然纸上了。我们同样需要把KA开发的策略结构化，依据不同KA的成长阶段和不同市场的差异掌握必要的节奏。

第五步，做好KA预算。预算包括KA开发的业务预算和管理预算，它是保障KA策略执行的基础，KA开发竞争十分贴面，没有充足的预算，想法只能是想法，比如各种费用，可以想办法降低，但不能完全不参照。

第六步，落地KA策略。从想法到策略，写下来就好；从策略到成果，必须要把策略落地，这没有好办法，只能实行目标责任制，建立完整健全的监督机制，时时动态跟进，直到目标实现。